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星宇股份解约107名应届生之后，真正该追问的不是一句道歉够不够，而是谁为错误招聘决策承担代价

图1｜封面：岗位可以撤回，但毕业季无法重来。

2026年9月3日 · 纪佑杰

星宇股份招录440名2026届高校毕业生，其中107人入职约一个月后解除劳动合同。企业已道歉并公布补偿方案，但公众真正不满的，不只是结果，而是企业把自己的预测错误、岗位波动和组织成本，优先转嫁给了议价能力最弱、机会窗口最短的一群人。

真正伤人的，不只是“被解约”

如果一家企业发现岗位招多了，它当然可以调整经营。可问题是：为什么企业预测错了，最后却要由刚毕业的年轻人承担全部代价？

这才是星宇股份事件真正刺痛人的地方。不是一家企业不能裁员，而是一群年轻人刚把毕业证换成工牌，刚完成租房、搬迁、放弃其他Offer，入职一个多月，岗位忽然就可以被撤回。企业把它叫经营调整，年轻人承受的却是整个毕业季被重新洗牌。

先把事实说清楚

常州市人力资源和社会保障局通报显示，星宇股份共招录440名2026届高校毕业生，与其中107人解除劳动合同。通报同时指出，协商过程中“方法简单生硬，缺乏充分有效沟通”，企业已对人力资源总监作出停职处理；经查，不存在违规享受就业和人才类政府补贴的情况。

此前多家媒体根据当事人说法与录音报道，被约谈的新员工面对的方案大致是：主动离职，或者调整到一线操作岗位。这部分细节来自媒体报道，应与官方已确认的解除人数区分开来。但不管话术究竟说得多难听，440人中有107人离开、而且发生在入职一个多月后，本身已经足以说明招聘决策出了问题。

8月27日，星宇股份发布致歉信，承认管理层“决策上有失误，管理上有疏漏”，并提出三项措施：发放3个月求职生活补贴、继续提供阶段性免费住宿并协助推荐岗位；如到11月底仍未实现单位就业，再给予6个月工资补偿。9月2日，董事长周晓萍又在业绩说明会上再次致歉，表示将重新审视用工制度和流程。

应该承认，这比一句轻飘飘的“沟通误会”要向前走了一步。补偿、住宿、再就业支持，都是具体动作。可为什么舆论还是没有完全买账？因为钱可以补一部分损失，却补不回毕业生被打断的机会窗口，更回答不了一个最关键的问题：这107个岗位当初为什么被招进来，又是谁批准在一个月后撤回？

图6｜事件脉络：从入职到通报、补偿与二次致歉。

图2｜媒体报道截图：董事长在业绩说明会上再次致歉。

图3｜媒体报道截图：企业公布补贴、住宿与后续补偿方案。

企业看到的是岗位，年轻人押上的是生活

在企业内部，一个岗位往往只是编制、预算和人力成本表上的一行数字。业务预测变化了，这一行可以删除；订单不及预期了，这一格可以变色；组织要降本了，这个Headcount可以冻结。

可对一个应届生来说，接受Offer从来不是在Excel里点一下确认。他可能为此拒绝别的公司，错过国企或考公窗口，离开原来的城市，支付押金，安排家人的期待，甚至把未来几年的职业方向都押在这份工作上。

企业撤回的是一个岗位，年轻人失去的却可能是机会、时间、生活安排和自我评价。双方承担的成本根本不对等。企业随时可以重新招聘，毕业生却无法重新回到几个月前，再选择一次。

所以公众愤怒的不是“企业为什么不能经营调整”，而是企业拥有决定权，却没有同步承担决定错误的成本。这不是情绪化，这是对权力与责任不对等的本能反应。

图7｜大众冲突：企业撤回岗位，个人承担四重成本。

道歉为什么容易卡在事实逻辑里

这类危机里，企业最容易只回答事实问题：有没有违法？解除程序是否完成？补偿给了多少？负责人是否处理？这些都重要，但它们只解决了事实逻辑。

年轻人真正追问的还有情绪逻辑：我已经按照承诺完成了全部准备，为什么你的错误要我重新开始？更深一层是身份逻辑：你当初说我是“人才”，现在究竟把我当成什么？是共同成长的人，还是订单变化时可以先退掉的一批库存？

当企业用程序合规回答身份受伤，答案可能没有错，关系却修不好。因为公众要确认的不是公司会不会写一封更完整的致歉信，而是公司是否承认：招聘承诺不是一张可以随时撤回的采购单。

图8｜事实、情绪与身份：企业回应为什么会失效。

过去能内部处理，今天为什么会变成品牌风险

过去，劳动关系问题很容易被留在公司内部。求职者分散，证据难以集中，企业掌握背调和对外解释权。一场“协商离职”，最后往往只剩下个人与HR之间的谈话。

今天不一样。录音、聊天记录和个人叙事会在平台上迅速拼成完整事件。一个人的遭遇，会让大量求职者联想到自己的经历；一个HR的措辞，会被理解为整家公司的真实态度。企业以为自己在处理107份合同，公众看到的却是这家公司如何对待最弱势的利益相关者。

更重要的是，用工问题已经不只影响招聘。路透社报道，大众汽车就星宇股份解约应届生相关投诉启动专项调查，并强调劳动者权益同样适用于其供应链体系。到了这一步，员工体验就不再是HR后台指标，而会变成客户审查、供应链合规和品牌合作风险。

过去的逻辑是：只要法律手续过关，事情就能结束。今天的新规则是：法律合规只是底线，利益相关者还会继续追问权力是否克制、责任是否对等、承诺是否可信。

图4｜企业官网场景：产品实力不能替代组织责任。

图5｜供应链风险：员工争议已经进入客户审查。

图9｜旧逻辑与新规则：劳动关系风险正在外溢。

真正该追责的，不只是HR怎么说话

星宇股份已经停职人力资源总监。但从组织管理的角度上讲，如果最后只把问题归结为“HR沟通生硬”，反而可能让真正的决策链逃过复盘。

440人的招聘计划是谁提出的？业务部门如何预测岗位需求？财务是否确认预算？管理层是否审过最坏情景？当经营情况变化时，谁批准对107人做批量调整？法务和员工关系团队有没有否决权？为什么最后所有复杂问题，都被压缩成HR面对年轻人的一场二选一谈话？

执行者当然要为执行方式负责，但拥有决定权的人，更要为决定本身负责。否则组织会学到一个危险经验：高层预测错了，业务部门不用承担，财务部门不必解释，最后换一个HR负责人，流程照旧。

一个成熟的组织，不能只在招聘时追求人数完成率，在裁撤时追求成本最小化。谁提出编制，谁就要对岗位持续性负责；谁批准大规模招聘，谁就要为错误预测预留成本；谁决定批量调整，谁就要接受员工权益和品牌风险的双重审查。

图10｜组织责任：问题必须沿决策链向上复盘。

老板真正应该改的四件事

第一，总经理在7天内建立107人补偿落实台账。输出每个人的触达、补贴、住宿、再就业支持和未结事项，验证指标不是“方案已发布”，而是触达率、到账率和未结案数。

第二，人力资源负责人和业务负责人在14天内重做编制与校招审批。每一个校招岗位都必须有业务需求、预算来源、至少六个月的岗位持续性判断和最坏情景预案。验证指标是100%的校招岗位能够追溯到具体负责人，而不是只追到HR。

第三，管理层与法务在30天内建立批量用工调整的否决机制。凡是涉及集中解约、降薪或重大调岗，必须经过业务、财务、法务和员工关系共同审查，并保留员工代表或第三方意见。验证指标是，不再出现用“个人原因自愿离职”来吸收企业决策错误的方案。

第四，供应链与合规负责人在30天内把劳动权益纳入经营风险看板。既然客户已经开始调查，用工问题就必须与质量、安全、交付一样进入管理层例会。验证指标是客户审查事项按时闭环，下一轮校招的Offer接受率和试用期留存率能够恢复。

图11｜行动清单：负责人、期限、成果与指标。

不是不能调整，而是不能让最弱的人承担全部代价

企业经营一定会遇到预测失误，订单会变化，岗位会调整，组织也不可能承诺永远不裁员。真正区分一家企业成熟与否的，不是它有没有犯错，而是犯错以后，成本往哪里走。

如果权力在上面，代价永远在下面；决定由少数人做，后果却让最没有议价能力的人承担，那么再漂亮的价值观，也会在一次具体事件里破产。

补偿可以止损，道歉可以降温，只有重做责任机制，才能让信任回来。

真正成熟的企业，不是从不裁人，而是从不把自己的预测错误，伪装成员工的个人选择。

图12｜核心结论：不要把预测错误伪装成员工的个人选择。

资料来源

事实截至2026年9月3日。媒体披露与官方确认内容已在正文中作区分。

人民网江苏频道｜星宇股份批量劝退应届生 常州发布情况通报（2026-08-26）

澎湃新闻｜星宇股份向107位被劝退应届生致歉（2026-08-27）

央广网｜星宇股份董事长回应“解约应届生”舆情（2026-09-02）

每日经济新闻｜董事长就集体劝退应届生再次道歉（2026-09-02）

Reuters｜Volkswagen launches probe into Chinese auto supplier’s graduate dismissals（2026-09-01）

星宇股份官网｜公司与产品公开资料